在财务共享模式下建立税务共享中心的组织架构

    构建税务共享服务中心需要一个健全的组织架构来保证，明确税务管理主线，才能有效分配内部税务管理资源，推动税务共享服务中心结合运营，协助做好子公司税务管理工作，搞好扶持。因此，要建立一套科学高效的税务共享服务体系，必须构建一个合理而又适合华润医商实际情况的税务共享管理架构，以确保该体系发挥应有作用。税务共享服务中心的设立可以实现集中统一管理企业各项涉税事项，同时还能提高税务部门在整个行业中的地位，提升整体管理水平。因管理层不重视税务管理，未设专业税务工作人员，多由财务工作人员担任，因此，健全税务共享管理体系组织架构就成为重中之重。            

    财务共享模式下的税务共享中心是华润医商信息化发展到一定阶段后的必然产物，是税务管理部门整合现有的税务管理力量，实现“统一领导、分级分类”管理模式的具体体现。税务共享中心作为职能中心，超越了组织结构，是集团及其下属的分公司和事业群、全资子公司，投资项目公司和其他类型的组织为纳税服务，就是将以上各个单位的税务政策研究，税务筹划、税务登记管理和发票、纳税申报及其他税务管理职能于一身的税收管理与服务机构。税务共享中心作为一种新型的企业管理模式，其目的就是为了提高税收遵从度、降低企业成本、优化资源配置、促进经济发展。从定位上看，既是集中行使税务行政功能机关，更是分享税务研究，筹划的平台、咨询服务内部平台，和渗透式税务风险管控平台。从岗位设置上看，公司设立有税务核算岗、税务合规管理岗等专项岗位，这既能*大限度地创造企业价值，还可以综合把控集团风险。

    在集团财务共享的实施阶段，集团财务部门、财务共享中心和各基层单位财务部职能被重新划分。本文结合财务共享服务中心的功能特点，提出财务共享服务模式下企业管理组织结构优化设计方案。明确集团财务部的职责，并对财务共享中心和基层财务部分别进行了职位设置，人员配置，以及各阶段工作衔接的合理规划与划分。同时，通过建立统一的信息标准以及流程规范来保证共享平台的顺利运行。财务共享中心功能定位于记录与控制，主要承担会计核算工作、在资金收付期间进行全面风险管理，业务活动的监测与反馈，提供数据支持;各级业务部门则承担着日常业务管理和内部控制等职责，通过建立有效的内控制度保证会计信息质量。基层财务部门是业务财务的主体，密切配合业务单位，深入业务一线，在所有运营工作中，都要渗透财务这一概念，保证资料真实、完整，使得共享平台在企业定位、协同等方面发挥着重要的辅助作用;在财务共享中心建设初期，需要从基础层开始着手建立一个统一高效的管理体系。集团总部财务为战略财务，就是为了决策和分配，参与财务战略制定与推进进程，管理预算资源，以及绩效的控制，对公司经营决策层经营信息进行全面分析。